https://drive.google.com/file/d/0B4FzzZiGV-hKN1M2dUt6d2lqOGM/edit?usp=sharing
jueves, 17 de julio de 2014
HACIA UNA GESTIÓN PARTICIPATIVA Y DEMOCRÁTICA PARTE III
La palabra gestión es actualmente una de las más utilizadas
cuando se trata de describir o analizar el funcionamiento de las escuelas.
En cualquier caso, la palabra gestión sugiere inmediatamente
actuación. Tiene siempre una dimensión dinámica y, además, necesita ser
acompañada de un referente, de una especificación que la complemente.
Por esa razón nos referimos o hablamos de gestión de
diferentes tipos:
• De recursos humanos.
• Administrativa.
• Del patrimonio.
• Del paisaje.
LA GESTIÓN COMO ACCIÓN
Y EFECTO DE LA ADMINISTRACIÓN MATERIAL DE LA ESCUELA
Bajo este enfoque se conciben como tareas gestoras,
únicamente las que tienen que ver con el ámbito administrativo, es decir, las
correspondientes a la economía, la documentación y la burocracia: registros,
archivo de documentos, certificaciones, inventarios, mantenimiento de la planta
física de la escuela, etcétera.
LA GESTIÓN COMO
CONJUNTO DE ACTUACIONES PROPIAS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA
Esta concepción interpreta la gestión como el conjunto
de acciones que se desarrollan en la escuela y se atribuyen a las personas que
desempeñan los cargos de órganos unipersonales de gobierno: dirección y
subdirección.
LA GESTIÓN COMO TAREA
QUE SE REALIZA POR ENCARGO
Tradicional y comúnmente se ha entendido la gestión
como un proceso que se desarrolla a partir de la iniciativa de alguien o de un
grupo, que define unos objetivos y encarga a otro u otros que los consigan,
proporcionándoles unos recursos determinados.
Digamos, antes de seguir más adelante, que entendemos
la gestión escolar como el conjunto de acciones orientadas hacia la consecución
de unos objetivos, que se desarrollan en las diversas áreas de actividad del
centro y en cuyo diseño y evaluación participan, en alguna medida, las personas
encargadas de implementarlas El modelo que presentamos para analizar la gestión de las
escuelas está compuesto por tres componentes:
• Los ámbitos son
las parcelas o áreas de intervención en las que pueden agruparse tareas de
naturaleza homogénea.
• Los agentes son
las personas e instituciones que intervienen o tienen la posibilidad (legal o
efectiva) de intervenir. A los agentes señalados en el cuadro anterior se
podría añadir, por ejemplo, la titularidad de la institución (la entidad que es
su propietaria), en el caso de las escuelas privadas.
• Las funciones
generales, que delimitan la intervención en el proceso gestor, a la vez
que constituyen etapas de ese mismo proceso.
El modelo permite identificar y delimitar el nivel de
participación que corresponde a cada agente, según los ámbitos propios de cada
situación y las funciones que le correspondan en cada caso. Puede ayudarnos también a analizar cómo y por
qué se desarrolla cualquier tipo de actuación en nuestros centros.
La participación de los miembros de la comunidad escolar en
la gestión y, especialmente, de los padres y madres del alumnado, es una
práctica sobradamente reconocida que se manifiesta en cualquier sociedad
democrática, ya que la constitución y pervivencia de ésta se fundamenta sobre
todo en el funcionamiento de los mecanismos de participación de los individuos
y de los grupos sociales.
Por otra parte, concebimos el centro escolar como un sistema
abierto, permeable y dependiente que desarrolla y cumple sus funciones, como ya
dijimos, condicionado por la interacción de los elementos internos y los del
entorno. Así pues, la intervención de otros miembros de la comunidad escolar,
además de los docentes, en los procesos gestores está suficientemente justificada
y no únicamente porque las leyes lo reconozcan explícitamente. A esa razón se
añade el hecho de que la complejidad de la gestión de la escuela reclama la
presencia numerosa de personas para que puedan colaborar, según sus capacidades
y competencias.
Los establecimientos escolares pueden promover procesos
participativos orientados
• Finalidad
educativa: mediante el ejercicio de la participación se pretende
preparar y capacitar a los miembros de la comunidad escolar y no solamente a
los alumnos, para la democracia, la autonomía y la libertad responsable.
• Finalidad gestora:
entendida como la contribución en las tareas de organización, funcionamiento y
gestión de la escuela.
• Finalidad de
colaboración en la toma de decisiones curriculares: se trata de ayudar a
que los docentes lleven a cabo procesos de toma de decisiones compartidas y pertinentes,
respecto a la planificación y desarrollo del currículo en la escuela.
• Finalidad de
control social: permite intervenir a los colectivos no profesionales de
la comunidad escolar en procesos de supervisión de la actividad general de la
escuela, en los aspectos administrativos y docentes.
• Finalidad de
interiorización del Proyecto Educativo Institucional: mediante el
ejercicio de la participación se contribuye a conocer y asumir los valores y
objetivos de la institución, a ayudar a
desarrollarlos y a aumentar la motivación y el sentimiento de pertenencia de
sus miembros.
La educación escolar es una tarea que los docentes realizan
por delegación de los padres y madres de sus alumnos. Al poner a sus hijos bajo
la tutela de los docentes las familias expresan un acto de confianza, ya que
hacen entrega de un ser muy querido con la esperanza de que le se le ayude a
desarrollar unas capacidades que ellos, por falta de preparación o de tiempo,
no son capaces de ejercer adecuadamente.
Para las escuelas y las personas que están comprometidas con
la mejora y con proyectos de innovación, la participación de las familias es
una consecuencia de los principios y convicciones que sustentan el modelo
escolar que propugnamos. Es decir, un modelo que asume como propios y está orientado
por los principios normativos de respeto, equidad, igualdad de oportunidades,
compensación de las desigualdades y transparencia, todos ellos estrechamente vinculados
a valores democráticos que, sin duda, defendemos. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que es importante definir y delimitar antes
las funciones y las áreas de competencia en las que la familia puede participar
miércoles, 9 de julio de 2014
LA NATURALEZA Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DIRECTIVO PARTE 2
“La teoría clásica dice que el directivo organiza, coordina, planifica y controla: los hechos sugieren otras cosas” Mintzberg (1975: 49).
El
estudio de la dirección pocas veces se ha dirigido hacia un interés por
encontrar respuestas a la pregunta básica: ¿qué hacen realmente los directivos?
Sin una respuesta satisfactoria a esta cuestión, difícilmente se podrá entender
qué supone dirigir y mucho menos,
construir sistemas y métodos para ayudar a hacerlo mejor, revisando e innovando
las prácticas directivas
Mintzberg
(1975), en una aportación hoy ya clásica, hizo una descripción magistral y todavía
vigente de lo que denominó el folclore
(lo que se dice y se cree que los directores hacen) y los hechos, es decir, lo que los
directores hacen de verdad en su trabajo diario. A partir de un estudio sobre
la literatura, de la cual cita investigaciones sobre directores de todo tipo,
de organizaciones asimismo muy diferentes, realizadas mediante metodologías
diversas: observadores en la sombra, uso de diarios, grabaciones, etcétera y de
sus propias investigaciones con directores generales, concluye afirmando que “los resultados de estas investigaciones se
asemejan tanto a las palabras de Fayol como una pintura cubista a otra del Renacimiento”.
Es
importante precisar en este punto que las personas que desarrollan tareas
directivas gastan mucho de su tiempo llevando problemas de reunión en reunión.
Si
salimos un momento del ámbito de lo escolar podemos ver lo que nos sugieren los
trabajos de Kotter (1982). El investigador, observando durante varios meses a directores,
demostró que raramente tomaban decisiones siguiendo los esquemas y pautas
racionales. Las decisiones emergían de la avalancha, a veces confusa, de las
conversaciones, reuniones e informes. Los sistemas de información sofisticados
servían mucho más para saber lo que ya había pasado el mes precedente o el año
anterior que para saber qué es lo que había que hacer inmediatamente o al día siguiente.
Parece ser, pues, que las decisiones de las personas que desempeñan tareas
directivas se toman más por intuición, por sensaciones y corazonadas, que como
resultado de diagnósticos y análisis racionales. Por otra parte, la experiencia
o los éxitos y fracasos anteriores influyen también en aquellas decisiones.
A menudo
se nos dice: “la escuela debe funcionar como una empresa” o “hay que aprender
de las empresas e imitarlas”. Como consecuencia, frecuentemente nos empeñamos
en querer traspasar directamente, sin más matices, las soluciones y prácticas
de organización y de dirección de las instituciones no educativas a nuestras
prácticas escolares. Sin embargo ¿no deberíamos dejar también que las
organizaciones industriales y comerciales, las empresas, sigan aprendiendo de
las instituciones educativas? La expresión anterior tal vez pueda parecer algo
exagerada o confusa. Vamos a explicarnos algo más.
Resulta
sorprendente la insistencia en los mensajes que se reciben en las escuelas para
que se aprenda del mundo de la empresa, diferentes aspectos:
• Las
bondades y los beneficios de las organizaciones de estructuras flexibles (baja diferenciación jerárquica, movilidad
en los individuos, equipos mixtos de trabajo, etcétera).
• La
importancia de la evaluación continua de
los procesos y no sólo de los resultados, como parecen querer enseñar desde las
empresas, con lo de la calidad total.
• Las
ventajas y potencialidades de los enfoques
colaborativos o del control democrático.
Dentro de
este apartado encontramos dos tipos de tareas:
•
Internas: que reúnen aquellas conductas y tareas relativas a las relaciones que
se desarrollan dentro del marco de la institución educativa. Comprende las tareas
de relaciones humanas y de atención a las personas del equipo.
•
Externas: que se refieren a las tareas derivadas de las relaciones o redes de
relaciones que mantiene el directivo con otras personas o grupos ajenos a la
institución escolar. Se incluyen en este rol una gama de tareas que se refieren
a las actividades de intercambio. El directivo da algo con el fin de recibir
también, a cambio, algo que es considerado útil o satisfactorio para la
organización.
Como
hemos visto, excepto las organizaciones formadas por un número ínfimo de
personas, todas las demás necesitan establecer una diferenciación de roles y
funciones entre sus miembros, para desarrollar eficazmente las tareas que le
son propias. Así pues, parece imprescindible que en las escuelas existan unas
personas, a las que se denominan directivos, cuyos roles y funciones sean
diferentes a los de las personas que desarrollan tareas de enseñanza, de acción
tutorial, de apoyo psicopedagógico o labores administrativas.
Quienes
desempeñan esas tareas deben poseer alguna especialización que puede adquirirse
mediante procesos de formación, desarrollados de manera individual y autónoma,
o a través de la reflexión en común sobre sus prácticas con colegas miembros
del equipo directivo. Pero también se pueden obtener y mejorar mediante la
participación en planes y programas de formación previos al desempeño de la
función y en actividades de formación permanente, desarrolladas organizada y
sistemáticamente, en las que se defina expresamente el tipo de directivo que se
pretende formar.
Lo
importante es destacar que estas tareas de dirección no implican unas acciones
jerarquizadas o autoritarias por parte del director o del equipo directivo que
las llevan a cabo.
Bien
al contrario, para el buen funcionamiento de la institución escolar, la función
directiva consiste en motivar y coordinar diferentes acciones, consensuadas
entre todo el equipo docente.
Para
conseguirlo, hemos visto en el texto distintos mecanismos de poder que el
director puede utilizar, aunque los más recomendados son los que se conocen
como poder de experto y poder de oportunidad.
Por
último, destacar la variedad de funciones y de roles a los que debe hacer
frente en el día a día el director de escuela: desde representar a la escuela ante
organismos institucionales diversos hasta encontrar la llave perdida de un aula
y todo ello, mientras se motiva al resto del equipo docente para conseguir los
objetivos que la institución se ha propuesto
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